Immer wieder einmal geraten wir in Situationen, in denen wir uns nicht für das höchstmögliche Maß an Qualität unserer Produkte einsetzen. Manchmal liegt es daran, dass wir gerade keinen inneren Raum dafür haben, uns mit der Arbeit der anderen zu befassen und ausgerichtet auf den nächsten Qualitätssprung proaktiv zu beraten. Doch in den allermeisten Fällen liegt es daran, dass wir nett sein wollen und Angst haben, Gefühle zu verletzen.
Es gibt ein großes Tabu, auszusprechen, dass mir Deine Arbeit gerade nicht gut genug ist.
Wenn wir das Tabu respektieren wollen, können wir eigentlich nur zwei Dinge tun: uns nach einer Führungskraft sehnen, die uns diese "schwierigen" Gespräche abnimmt - oder eben gar nichts, also uns dafür entscheiden, dass wir als Organisation etwas in die Welt schicken, das wesentlich besser sein könnte.
Unsere Verfassung schreibt uns vor, dass wir immer zum höchsten Wohle der Organisation handeln, nicht zur minimalen Verletzung unserer Kolleg:innen. Es kostet uns daher immer wieder viel Mut und Disziplin, unsere Stimme zu finden und zu erheben. Und dann passiert auf zwischenmenschlicher Ebene... gar nichts Schlimmes. Es fühlt sich nämlich gut an, wenn jemand zu mir kommt und mir mitteilt, dass sie meiner Arbeit soviel Respekt und Aufmerksamkeit geschenkt hat, dass sie mich gut beraten kann.
In der Regel ist die Person, die wir ansprechen, auch selbst mit dem Ergebnis nicht zufrieden und dankbar für die Unterstützung.
Und doch, trotz mangelnder Negativerfahrungen: es bleibt schwer, das gemeinsame Ringen um Qualität vor den (scheinbaren) Erhalt von liebevoller Beziehung zu setzen. Ich denke viel darüber nach, woran das liegen könnte... und wie so oft, begegnet mir dann eine Theorie.
Ferris, Liden, Munyon, Summers, Basik & Buckley haben sich angeschaut, wie sich die Ausrichtung von dyadischen Teams (zwei Personen, die Basis unserer Zusammenarbeit) über die Zeit entwickelt und unsere Erfahrung scheint einen systemischen Hintergrund zu haben.
In der ersten Phase der Zusammenarbeit steht die Instrumentalität an erster Stelle, also wie gut wir miteinander die Leistung erbringen können - dicht gefolgt von Sympathie und Respekt.
Später denn ändert sich die Liste ein wenig. Instrumentalität bleibt auf Platz eins, doch jetzt kommen Vertrauen und Unterstützung hinzu (Instrumentalität - Vertrauen - Respekt - Sympathie - Unterstützung).
In einer dritten Phase übernimmt Sympathie, das Einander-Mögen, den Spitzenplatz, während die Instrumentalität immer weiter nach hinten rückt (Sympathie - Vertrauen - Respekt - Unterstützung - Instrumentalität - Flexibilität).
Schließlich, in Teams, die schon lange und gut zusammenarbeiten, übernimmt die Loyalität die Führung auf der Liste der Prioritäten und die Instrumentalität landet auf dem letzten Platz (Loyalität - Vertrauen - Respekt - Sympathie - Verantwortlichkeit - Flexibilität - Instrumentalität).
Es ist daher wohl ziemlich wahrscheinlich, dass es uns nicht gelingen wird, das Ringen um Qualität vor die Loyalität gegenüber unserer Kolleg:innen zu setzen. Doch wir können den Begriff Loyalität umdefinieren: wie wäre es, wenn wirklich loyale Kolleg:innen es nie zulassen würden, dass ich mangelnde Qualität produziere? Wie wäre es, wenn ich darauf vertrauen könnte, dass meine Kolleg:innen sich mir immer liebevoll in den Weg stellen, wenn etwas wesentlich besser sein könnte? Wie wäre es, wenn das keinerlei Respektverlust bedeuten würde, sondern eher im Gegenteil Beweis für hohen Respekt?
In der Selbstorganisation gibt es niemanden, der uns die "schwierigen" Gespräche abnimmt. Doch es geht nun nicht darum, selber streng zu werden und die anderen nur noch für die Qualität unserer Produkte zu instrumentalisieren.
Ziel ist es, das gemeinsame Ringen um das Wohl unserer Organisation und die hohe Qualität unserer Produkte als Zeichen von Loyalität, Vertrauen, Respekt, Sympathie und Verantwortung zu interpretieren und das alltäglich zu leben.
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